感谢各位来宾参加一年一度的Globis Top Seminar。今年Globis商学院创始人堀義人（Hori Yoshito）先生携他的新书—《创造和变革的5个技法》，用问答的形式，同大家探讨了如何才能够进行持续不断的创造和变革。短短的一个半小时让来宾都意犹未尽，纷纷表示希望明年能延长时间。以下就是对谈的精彩瞬间。

 

嘉宾介绍

堀 義人    HORI YOSHITO

 

枫芸商学院校长，社会活动家

茨城ROBOTS篮球队经营者

1962年3月出生于日本茨城县水户市

哈佛商学院毕业 

从1992年在东京开办一个函授小教室（向职场人士教授MBA经营管理类知识），发展至今，成为日本最大商学院。集团业务涉及教育，出版，风投。在中国、新加坡、泰国设有分公司。

问答索引

整场研讨会共分“会前问题分享”和“现场回答”两个环节，我们为读者朋友精选了其中的13个问题，大家可以根据以下的问题索引来选择自己感兴趣的话题内容。

 

PART I　会前问题精选回答

■Q1作为《创造与变革》这个主题的入门级提问：对一个企业来说，在一个变化多端的世界中，我们要持续创造和变革，有什么难点和要点？

■Q2应对变化的时候，我们要积极变化。我们会发现，有一些老的业务是赚钱的，做一些新业务，短期是不赚钱的。我们应该如何平衡？应该在什么时间下定决心去做转换？

■Q3主要针对Globis。我们做教育，做投资，做出版，已经是一个比较“奇特”的构造了。现在我们有做了更多“不务正业”的事情，比如G1（日本的达沃斯）、篮球队、围棋。对于这个部分，您是如何判断的？

■Q4作为驻在员来到中国，希望设计一些人事制度，帮助员工成长。日企到了中国，应该如何设计新的制度，来帮助我们在中国的日企发展？

■Q5您也谈到了日本人和中国人有所不同。有一位客户提到，我们在中国建立一个研发中心，需要员工有不断精进、不断学习的习惯，但是发现中国员工似乎并不具备这样的特征。如何进行文化的改革，来改变这种状态？

■Q6接着上面的问题。在中国这个地方，相对来说是会更加追求短期的利益。

我们如何让我们的成员能够符合我们的文化？如何让这个追求短期利益的环境中，有更多愿意为社会做贡献的志士？如何来培养这样的志向？是否可以给我们一些想法？

■Q7对于个人的志向开发这个话题上，有哪些经验可以跟我们分享一下？

 

PART Ⅱ　现场问答

■Q1我是Globis商学院IMBA的第一期学员。

最近，中美贸易战、日本和韩国出口限制，等等的问题，间接影响了我们的业务。比如因为我们的某个供应商受到限制，我们就无法继续跟他合作，之类…

您认为这类政治因素会给企业带来怎样的影响？作为企业来说要如何应对？

■Q2我在制造业做人事。如何保持我们日企独有的优势？在我们在招聘的过程中会感觉，我们没有优势，工资也比较便宜，但是我们也没有办法去完全学习外资的做法。这样的环境中我们如何提升日企的人气？

■Q3我也是Globis商学院的毕业生，现在有机会来中国做驻在员。

我作为驻在员，在中国工作，要跟中国员工接触。同时也要作为中国和日本的纽带。我想提2个问题。

1）我有的时候向总部传递，他们会听不懂，或者有时候总部的流程很长。如何改善和日本总部的沟通？

2）从您看到的来说，日本人在全球化过程中的优势，和需要改进的点在哪里？

■Q4我在一家美资的公司。关于创新组织团队，该设定怎样的KPI来考核，您有什么建议？

■Q5我在一家日企在现地的子公司从事人事。公司目前有100多位员工。目前公司中的培养制度还不是很健全，我希望在这家公司里建立起一个人才培养制度，应该注意哪些地方？

■Q6我是 2018 Globis Online MBA的学员。

今天前半段话题中提到：要想引发变革，需要领导者不断扩充自己的气量和胸怀。

这个我非常认同。但是如何才能够更加有动力的去扩充自己的胸怀和气量？

我自己来说，一个是危机感，一个是责任感。这个过程中我也需要带动其他成员一同学习。

想请教下两位，如何才能建立一种环境文化，让大家主动愿意学习，而不是建立一种制度要求大家去学习？

 

PART Ⅰ

会前问题精选回答

研讨会前我们事先以问卷形式收集了大家的问题，整理并精选让堀義人先生回答

Q1

作为《创造与变革》这个主题的入门级提问：
对一个企业来说，在一个变化多端的世界中，我们要持续创造和变革，有什么难点和要点？

堀校长：

关于这个话题，我整理了5个技法，也就是我《创造与变革的5个技法》一书中的5个章节。

第一，   公司和个人都要相信自己的可能性。
如果总是觉得“我们公司是没有潜力的、跟不上现在的潮流”、“我们做不了新业务”…这些想法就会限制我们的前进。
首先我们要有这样的信念，要相信可能性，然后梳理远大的志向、描绘清晰的愿景。这个是第一步。

第二，   我们有了想做的事情，但是只靠自己的力量是有限的，那么就需要创建组织，需要吸引跟自己志同道合的团队。
要聚集这些伙伴，如果只是用金钱来链接，这样的关系就会比较脆弱。
因此我们需要用清晰的愿景，来吸引跟与我们有一样志向的伙伴，和大家一同前进。
 

第三，   组织要制胜，需要制胜的战略。
制定战略的具体方法当然还需要进一步讨论，但是最重要的是：要让自己可以站在能够战胜别人的位置上。
需要有全局观，有整体的布局，要一步一步让自己落在自己可以制胜的位置上。
这里有5个点要点。
1）规模效应；
2）综合能力，也就是涉及的范围；
3）速度。对手用100km的时速跑，我们用200km，就有机会后发制人。同样的，如果有人在我们后面用300km来追赶，也会超越我们。
4）沟通的力量。我们在做的事情，要让别人知道。如果我们自己做了很好的事情，但是没有人知道我们在做什么，那么我们就无法传递我们的价值，对于社会，我们是否存在也就没有区别。
5）发挥全球性的经济效果。仅仅看到日本是有限的，仅仅看到中国也是有限的。在一开始，就要有全球性的视野，在这个全局上布局，实现我们的价值。

第四，   要顺应变化，自己积极持续的变化。
“顺应变化者昌，抵抗变化者亡”。我们要有远见，主动变化，甚至引领变化。

第五，   提升领导者的气量。
我认为组织的前途是由领导的力量和气量决定的。领导者的气量非常大的话，组织的潜力也是无限的。在坐的各位领导，只有把你们的气量先拓宽，然后组织就能够扩展。
 

Q2

应对变化的时候，我们要积极变化。我们会发现，有一些老的业务是赚钱的，做一些新业务，短期是不赚钱的。我们应该如何平衡？应该在什么时间下定决心去做转换？

堀校长：

从商业的历史，我们可以看到，当时代发生转变的时候，上一个时代的赢家往往无法在下一个时代同样成为赢家，甚至会就此消亡。上一个时代的成功，往往会成为下一个时代中的限制。因为我们的竞争模式已经完全不同了。

因此最好是把新业务和老业务区分开来，用一个全新的团队，全新的方式，来开拓新的业务。

老业务，当然还要继续做下去。这是我们一直以来在做的，我们知道如何来做，如何制胜（如果我们已经站在了制胜的地位上，建立好了一套制胜的方法），这个部分难度不会太高。

我们可以用相对比较低的投入，来继续稳定运营我们的老业务，获得利润，而把从中获得的利润投资到新业务的开拓当中。
 

 

比如日本丰田，现在就看到了这样的危机。丰田现在在做什么？丰田有一家合作的公司，主要帮丰田做招聘。过去招聘的时候，主要要找机械工程师；后来变成了电气，需要电气工程师；现在要找软件工程师、未来可能是信息工程师，在未来可能是AI工程师。从招聘来看，就可以看到变革。

以前是在名古屋的一个研究中心，现在是放到东京，放到硅谷，才能实现更好的发展。老的业务呢，如果团队已经比较稳定，我们就放手让他去做。但是现有利润里要拿出来，完全独立的去做一个新的业务。另一方面，新业务，往往是技术变革引发的。比如我们做教育行业，也发生了很多的变化。技术的革新带来了新的对手，亚马逊、谷歌都开始加入到这个行业中，用新的方式来参与竞争。我们需要对于这些变化有敏感的触角，感知到这种变化，抓住新的起点，这些常常有可能带来指数级的增长。
 

Q3

主要针对Globis。我们做教育，做投资，做出版，已经是一个比较“奇特”的构造了。现在我们有做了更多“不务正业”的事情，比如G1（日本的达沃斯）、篮球队、围棋。对于这个部分，您是如何判断的？

堀校长：

我们很幸运，我们不是上市公司，而是100%员工持股的公司。所以不需要接受股东的指示，只要所有的员工同意，我们就可以做自己想做的事情。

回到我们创立Globis的初衷，我们存在的价值，我们是希望通过人力（people），智力（Knowledge），财力（capital）这3点创造和改变社会。因此我们最关注的的不是如何盈利、如何对股东分红，而是我们想做什么？如何来改变社会？

创始之初，我们是一家株式会社，后来分出了一部分，去做学校法人。“学校法人”是没有所有者的。当时我们所有的员工都同意，回收了所有的股权，而转变为一个学校法人。因为我们想做的事情是：帮助大家的公司变得更好，从而来改变社会。通过教育培训，培养人，这是我们找到的一个切入点。

但是我们绝对不做小学、中学、大学，而只做研究生院。我们也绝对不教别的，就只教经营。因为这些是围绕我们的核心，我们希望通过知识的传递，来改变企业，来改变社会。
 

至于G1、篮球队、围棋，这些都作为我们企业CSR的一部分，不为了盈利，而是作为企业，为社会做贡献。

G1峰会，是为了让日本人做的更好。第二是振兴水户。水户是我的故乡。日本泡沫经济之后，水户的人口一直在下降，经济一直在下滑，变得非常萧条。我希望用枫芸的力量去振兴这个地方。其他的，就是围棋和篮球。我们在开展针对20岁以下年轻人的围棋赛，也在开发围棋AI，已经向腾讯发出了挑战书，要战胜腾讯的AI。另外还有一个篮球队，叫Roborts。这些都是为了为社会做贡献。

 

Q4

作为驻在员来到中国，希望设计一些人事制度，帮助员工成长。日企到了中国，应该如何设计新的制度，来帮助我们日企在中国发展？

堀校长：

中国和日本的国民性有非常大的不同。并没有优劣，只是不同。日本的国民，一旦属于一个组织，忠诚度比较高，不太会离职，会注重对这家公司的贡献。

中国的员工，会更注重自己，依照自己的兴趣来选择，如果在这家企业可以获得的东西不多了，就会选择离开了。人事制度当然就会有所不同。企业在这个市场上，我们有对手。市场有这么多的候选人，跟招聘的对手比较，我们的优势是什么？如何更加有吸引力？从这个角度，我们需要考虑市场的标准。但是完全顺应市场的标准，我们就会丢失日企原本的优势。我们需要去有一个平衡，哪些遵循市场的原则，哪些是我们作为日企必须保留的核心？

就Globis的经验来说，我从来不要求中国现地按照我们的人事制度来做，只要求原则的部分不能妥协。赵总经理曾经在Globis总公司有多年的工作经验，她非常了解我们的核心文化理念，加上对于中国市场的了解，我可以完全信任她，把枫芸中国交给她来决策。目前，枫芸中国和日本，在员工福利方面没有区别，但是人事制度上是完全不同的。
 

赵老师：

分享一下我的经验。中国人是追求合理性的，只要是合理的，他们就会接受。我们刚刚来到中国，基本都用日本的制度。我们不知道什么是合理的。然后在实践中，根据现实的反应，不断的修正。这是一个很重要的过程。当然，在这个过程中，我也需要做很多的事情，尤其是要向日本去说明，为什么我们的这个制度、这个变化是合理的。这个说明是我们的责任。这个部分是有些在现地的外资企业可能欠缺的部分。当然和总部的沟通中我们也会存在分歧，这个时候非常感谢堀先生，当出现分歧的时候，他能够完全尊重现地的意见，允许我们按照现地的意见来决策。
 

Q5

您也谈到了日本人和中国人有所不同。有一位客户提到，我们在中国建立一个研发中心，需要员工有不断精进、不断学习的习惯，但是发现中国员工似乎并不具备这样的特征。如何进行文化的改革，来改变这种状态？

堀校长：

我说要按照中国的市场，但是也不是所有的都按照中国的来。我们还是有核心的日本的优势，不能丢失。我们看到一些在全球都能获胜的公司，其实都能够让大家感受到他们出身地的一个风格。比如丰田，就有很清晰的三河地区（名古屋地区）的烙印，宜家、三星也都是这样。我们不能被全球化完全牵着鼻子走，要保留自己出生地的文化的强烈的烙印。同时把这个核心文化跟当地的环境融合起来。能够传承内部文化和理念的人，只有在企业内部才能培养起来。固有的文化是一个双刃剑，但是必须要有这样的烙印。

当然具体做法是可以有一些变化。日本的研究人员，都是从大学毕业就招进来，一步步的培养起来。中国来说可能不同。如果我们遇到合适的人才，可以用同样的方法一步步来培养。但是如果没有遇到这样合适的人，就要更多去考虑一些合作。
 

另外，有一点非常重要：员工会离职，但是并不是因为人员要离职，我们就干脆不培养了。我们要去考虑这个市场，去建立企业的竞争优势，让我们需要的人才能够愿意留下来。

当然这块很困难，但是就是因为困难，如果我们可以克服，这就会成为我们最重要的优势。所以我们可以积极的尝试和挑战。
 

Q6

接着上面的问题。在中国这个地方，相对来说是会更加追求短期的利益。我们如何让我们的成员能够符合我们的文化？如何让这个追求短期利益的环境中，有更多愿意为社会做贡献的志士？如何来培养这样的志向？是否可以给我们一些想法？

堀校长：

我对中国的了解可能不是太多。但是可以参考下美国和法国。比如美国，在纽约都是讲钱钱钱，但是内陆地区就不是这样的。所以丰田选择工厂的时候就会选择在一些更符合他们文化的地区来开设工厂，比如肯塔基州。我认为这可能是一种很有效的方式。我们可以在一些文化上跟我们更加匹配、更容易互相认同的地区来开发。

比如，日本的大阪是一个做生意的城市，就不适合放研发中心。但是这不意味着我们找不到一个合适的地方可以放我们的研发中心。中国既然地大物博，我们一定可以找到一个合适的地方，没有这么的短视、急功近利。

 

文化非常的重要，所谓的异文化沟通。异文化沟通中会迸发出很多的价值。建立团队不只是人和人能力的区别。组织的建立，需要扎根于地区的历史、地区的文化。我们需要更多地去关注地区和文化。
 

 

Q7

对于个人的志向开发这个话题上，有哪些经验可以跟我们分享一下？

堀校长：

从个人的角度来说，要培养自己的大志，首先要接触优秀的人，接触这些已经觉醒、已经心怀大致的人。当然，个人的志向，不一定跟公司的利益直接关联。对企业来说，要清晰地打出自己的愿景：“我们存在的价值是这样，我们想要实现的愿景是这样的！”，以此来吸引这些已经非常清晰知道自己想做什么的人。

很多时候，这个人的能力不是最重要的，更重要的是，TA是否愿意跟企业做一样的事情？共享相同的愿景是非常重要的。因此企业要非常清晰地传递自己的愿景，吸引志同道合的伙伴聚集到企业的大旗之下。

 

PART Ⅱ

现场问答环节

 

对话Q&A

Q1：

我是Globis商学院IMBA的第一期学员。

最近，中美贸易战、日本和韩国出口限制，等等的问题，间接影响了我们的业务。比如因为我们的某个供应商受到限制，我们就无法继续跟他合作，之类…

您认为这类政治因素会给企业带来怎样的影响？作为企业来说要如何应对？

堀校长：

政治因素对我们的民间企业意味着什么？我们没有办法违抗政府的规定，就必须老老实实的按照政府要求来做。这个是一种不可抗力，有点像地震海啸，我们也没有办法。对于企业来说，需要一个能够让自己建立一套可以抵抗一切环境的防火墙。比如：迅速替换供应商、迅速调整物流路线…要有更多的备选方案。
 

另一个部分，不要太靠近政府，而要更多发挥民间的智慧和力量。我在哈佛学到的重要的一点，是不要太靠近政府。跟政府走得比较近的行业，就会越来越弱，比如银行、通信。但是过去的汽车行业就完全相反。复杂性越强，就越容易发挥优势。现在各种政治影响，当然会给我们带来很多困扰。但是希望大家可以反过来考虑，这个正是一个我们检验自己能力的机会。
 

Q2：

我在制造业做人事。如何保持我们日企独有的优势？我们在招聘的过程常常感觉，我们没有优势，工资也比较便宜，但是我们也没有办法去完全学习外资的做法。这样的环境中我们如何提升日企的人气？

堀校长：

日本是一个非常独特、非常有人气的地方。有独特的文化，风景、动漫…大家很喜欢日本这个地方，但是为什么不喜欢日企？有很多选择Globis商学院的学员，他们没有去欧美而选择我们，是因为他们喜欢日本的文化。我们是否也可以把大家对日本的喜爱，转化为对于日企的喜爱？

大家对什么感兴趣，我们就把什么主打出来。可能很多人对于日企的优势和好处，还不是很理解。我们要候选人理解日企的优势和魅力（欧美企业有他们的特点，而我们有怎样的不同？），我认为这应该是有机会的。

 

Q3：

我也是Globis商学院的毕业生，现在有机会来中国做驻在员。我作为驻在员，在中国工作，要跟中国员工接触。同时也要作为中国和日本的纽带。我想提2个问题。

1）我有的时候向总部传递，他们会听不懂，或者有时候总部的流程很长。如何改善和日本总部的沟通？

2）从您看到的来说，日本人在全球化过程中的优势，和需要改进的点在哪里？

堀校长：

首先，关于如何改善跟总部的沟通？

我从99年开始和美国做了一家合资公司，有类似的经历。他们经常无法理解我的想法。我就请他们过来，在日本这片土地上理解我的想法，这时我们可以沟通得很顺畅。但是回去了，2周以后他们又会没法理解了。

我觉得解决方法可能只有一个，就是频繁的邀请他们来到这个地方，在这里理解你们的想法。这个没有办法，只有在这个地方，对方才能理解这里的真实情况，理解我们的想法。这可能是唯一的方法。这样的交流越频繁，我们就越容易互相理解，沟通也就越通畅。

另一方面，很多时候，最终的决策可能是在总部。但是必须要做自己认同的做法。如果不认同，却要屈服于权力，就会无法服众，正如刚才赵总经理讲的，中国人是很讲究合理性的，如果自己总是在做自己都不认同的事，周围的人会如何评价呢？
 

第二个问题，关于日本人的特点。

日本人非常诚信，理解的就是理解了，能做就是能做，不会满嘴跑火车，跟日本人合作可以非常放心。日本人从小就被教育要有团队配合的意识，所以团队作战的能力非常强。有人会说：一个中国人和一个日本人比，是中国人胜；10个中国人和10个日本人比，就是日本人赢了。

另外，日本人比较勤奋，这个也是世界都比较认同的。通常日本人非常努力提升自己，通过努力提升自己的能力，获得更好的发展。贡献的精神也是比较强大的优势。有一个非常有意思的研究，关于日本的优势，弱势是什么。调查结果发现，由于日本本身是一个岛国，是从事农耕的单一民族，很多沟通都是靠着“心有灵犀”的沟通，所以日本人其实不太擅长沟通。

因为岛国灾害多，要求我们更多的合作，所以日本人善于合作。但是因为很少有战争，所以不擅长做战略，不擅长谈判。因为这样的环境和文化，日本人很擅长埋头苦干，擅长工匠精神。相对的，阿拉伯国家，每天都在做生意，日本人怎么可能在经商上胜过他们？美国人每天都在辩论，日本人如何来跟美国人谈判呢？跟过往就常常在战争的地区相比，日本人也无法去跟人家拼战略。如此，我们要理解自己的优势，趋利避害，通过互补合作，发挥优势。从这个意义上，我认为中日与其说针锋相对，更加适合做互补的协调。
 

Q4：

我在一家美资的公司。关于创新组织团队，该设定怎样的KPI来考核，您有什么建议？

堀校长：

这个确实挺困难的。新业务，开始的2-3年一般是赤字的，销售额也不能这么快做大。用利润和销售额来考核都不太现实。我们需要根据我们推进业务成长的过程，找到一个合适的指标，来验证他们走到了哪个阶段。另一方面，新业务很容易失败，也不能因为失败了就由团队成员负责。我认为，比起KPI，新业务要成功，必须要老板挂帅，老板亲自来负责。新业务很多时候失败，不是因为团队成员的问题，而是因为市场环境的问题。新业务，需要迅速迭代。只有老板加入其中，才能够带领团队迅速迭代、迅速调整方向。我们看到过成功的新业务，基本都是老板挂帅。

这个过程中我认为未必需要非常明确的KPI，而是需要老板挂帅，老板带头，大家就知道这个重视程度。另一方面，只有老板挂帅，才能够从团队中找到厉害的人，来加入这个新的团队，全力推进新业务的开展。
 

Q5：

我在一家日企的现地子公司从事人事。公司目前有100多位员工。目前公司中的培养制度还不是很健全，我希望在这家公司里建立起一个人才培养制度，应该注意哪些地方？

赵老师：

（规模比较小的公司，）建立人才制度，首先还是要看“公司要实现什么样的目标？”为了实现公司的战略目标，我们需要我们的人做哪些事情？为了让他们完成这些事情，需要他们有怎样的能力？也就是我们所说的人才盘点：我们需要什么样的人？现状如何？其中的差距如何？——然后我们才知道如何来培养。培养的时候，我们要区分专业能力和通用能力。专业能力通常更多需要公司内部来完成。通用能力，可以由内部来完成，或者由外部来协助。除了Off-JT的学习，还有OJT的学习。回到工作岗位之后，他会有怎样的机会来训练？他的上级、他的同伴，如何在工作中给他回馈？我们需要分几步走，首先是盘点；然后是设计方案，专业和通用能力要分开，方案的设计需要Off-JT和OJT结合，才能真正实现效果。

Q6：

我是 2018 Globis Online MBA的学员。今天前半段话题中提到：要想引发变革，需要领导者不断扩充自己的气量和胸怀。这个我非常认同。但是如何才能够更加有动力的去扩充自己的胸怀和气量？我自己来说，一个是危机感，一个是责任感。这个过程中我也需要带动其他成员一同学习。想请教下两位，如何才能建立一种环境文化，让大家主动愿意学习，而不是建立一种制度要求大家去学习？

堀校长：

有人说过这样的话，我很有共鸣：要想要引发一个场域里的学习气氛，必须要站在这个场域中心的人，有非常强烈的学习的意愿和气场。首先要自己展现出这样的一种气场，才会带动周围的环境。老板希望下属能够有学习的氛围，自己要努力学习就好了。希望一个部门形成学习的氛围，部长就要先开始学习。
 

那么如何让自己保持冲劲？我认为需要抱有远大的目标，然后以终为始，推进自己不断成长。首先确定我的目标：比如60岁的时候，我想要实现什么？为了实现这个目标，我的每一步如何规划？如何一步步往前？再者，我一直认为，学习是非常快乐的事情。昨天不知道的事情，今天知道了；昨天不会的事情，今天会做了。这是多么值得愉悦的事情？如果你自己可以用一种娱乐和开心的事情来学习，也让周围感受到：学习不是一个痛苦的事情，而是一个非常开心的事情，就有机会带动他们来学习。