最好的管理是相互成就，

探讨激发组织活力的沟通技巧与领导力

今天枫芸中国（Globis China）召开了【最好的管理是相互成就-Facilitation技巧】的新书发布会。感谢今天百忙之中莅临现场的嘉宾，和通过智享会平台连线参加的伙伴们！感谢各位的积极参与！

本次发布会有幸邀请到了本书作者Globis商学院高级教授吉田 素文老师，和霍尼韦尔亚太区组织发展、人才规划及领导力发展负责人施 重凌（Stefan）总监，分享了对facilitation在组织中的运用和感悟。两位和到场的嘉宾也就facilitation运用中的难点进行了热烈的讨论。

嘉宾介绍
吉田 素文

枫芸商学院高级教授
枫芸商业模式缔造者之一

 

○主要教授方向为经营的全局观和企业未来方向制定。现主要为500强董事级高管做辅导，担任数家企业的经营顾问，引领企业进行变革。

○为丰田担任了十几年的顾问，为Pegatron（原华硕）、岛津制作所培养了大量高管人才，在材料、零部件、工业设备、时尚、饮料、服务、贸易等有超过100以上的项目经验。

○《价值思考》《经营战略》《组织战略》《批判性创造性思维》等大量枫芸核心课程的开发者

○著有《facilitation的教科书》《Presentation的技术》

○近年研究的领域聚焦在《全球化战略》《数据化模组化和企业战略》《为了创造价值的思考流程》《学习型组织&管理体系》《第四次工业革命的战略和组织》《教育领域的技术革命》。
 

嘉宾介绍

施 重凌  Stefan

霍尼韦尔亚太区（大中华+东南亚地区等高增长地区） 组织发展、人才规划及领导力发展负责人

 

负责霍尼韦尔亚太区总部的组织发展、人才规划与领导力发展，包括内部管理咨询、人才布局与规划、全球和区域的领导力发展项目设计与落地。在此之前，他是霍尼韦尔精益管理系统的变革专家和亚太区精益组织发展领导。

复旦大学管理学院的导师、顾问团成员和校友面试官，精通德语和英语。过去20年间曾经在多家知名的五百强公司担任中国区或亚太区的组织发展、领导力和卓越运营流程相关的领导职务，有15年的团队和组织管理经验。期间也为10-300亿人民币规模的民营企业提供过管理咨询顾问服务，对企业管理具有比较广泛的视野和精确的把握。

在以下领域具备独到的顾问经验：员工敬业度和留持、新领导转型、中高层干部的培养、管理教练、组织设计、胜任力建模、测评中心等。

擅长于战略解码的引导、组织诊断和成熟度测量、变革管理设计、精益文化落地、以及组织中大规模行为改变的项目。
 

本文带您一同回顾

分享的要点以及对话的精彩瞬间。
 

吉田老师

要点分享： 为什么现在的组织越来越需要facilitation技巧了

这本书是我2010年开始写，2014年在日本出版，而今天这本书能够在中国出版，我认为是非常有意义的。

时代在发生重大的变化，信息技术的发展，带来了一个新的时代，我们叫“第四次工业革命”。大环境的变化给我们的商业、产业结构带来了很大的变化，对组织和HR也提出了新的要求。

 

但是不少组织的领导者还是按照一直以来的做法在管理团队，以至于我们组织中有不少优秀的年轻人，但组织却没法让他们充分发挥出价值。

以前我们的做法都是发出一个命令，让别人去怎么做。

而今后的领导应该是指挥，要把很多乐器融合起来，演奏出优美的乐曲。我们要做的是要让每个人发挥出自己的能力，跟外部借力，更好地帮助我们。

变化有很多，全部都说花费很多时间。我们需要更好的定义，更好地做出反应。在得出结论前，我们需要更好的问题。

我们需要对应很多更新的变化，以信息为基础，在此基础之上做出变化。

我们的社会变化很快，有很多因素，且很多是指数型变化的。有些公司就可以对应这样的变化，有些公司可能就无法面对。

各位现在身边应该有很多的信息。比信息的话，腾讯和阿里会知道的比你们更多。

在我们得到这些信息，加工、判断的时候我们需要更多的速度。

人的工作方式，管理方式，领导的工作方式，都会受到影响。

举例来说，很多人都会说，我们销售的不是产品和服务，我们关心的是给客户带来什么样的体验。我们要更好地理解客户、走近客户。这就需要我们对信息有一个很好的理解。

我们可以跟很多公司合作。比如保险公司，很多会进入移动之类的行业跟他们合作。能够跟其他人很好合作的公司，就会是一个比较好的组织。

对组织来说，把信息更好地提供给大家，这就是对组织的一个高要求。

 

我跟很多组织接触过，我们发现一个很大的问题，我们很多人的做法还是20世纪的做法。当时的变化没有这么大，当变化发生的时候，很多领导者都是知道答案的。当他说出结论的时候，没有人反驳，这样的领导才是一个好的领导。

命令和控制型的领导在有些环境中是可以的，但是现在的环境中就是不行的。

现在的领导者，需要去学习，能够反复试错、从失败中学习。要承认自己也不知道正确答案，要能够承认自己的错误，想更多的人来寻求帮助。

建导型领导者，需要提高下属、相关人员的积极性、激发他们的智慧。

 

Facilitation的难点

做好建导型领导者，首先需要筹备，要面对重点，把握应该讨论的论点，设计好理想的讨论模式。

这需要锻炼基本的思考力，一个是抓住核心问题的能力，一个是听懂发言者能力的能力。自己不一定要说很多，要能够听懂，抓住发言者的只字片语中的关键。

意识上，要相信对方。让对方能够把自己的最佳水准展现出来。

技巧和意识都很重要。

 

Facilitation和Coach的区别

大家会经常提到教练技术。教练和建导是有区别的。

对象，教练主要是针对个人的，而建导相对来说是针对团体、组织的。

支持什么？教练是帮助个人的深入认知、明确意向、唤起积极性。建导是为了解决问题，为了进行决策，促进团体达成共识。

需要的技巧，教练比较多的是倾听、提问。而建导需要逻辑思维、问题解决、思维和提问。

 

很多人在发现教练技术在具体工作的过程中是很难用的。

这个时候，建导技术是一个更好的选择。

 

Facilitation的终极目标

通常的建导，强调建导者应该做为第三人，不能介入具体的内容和结论。但是本书所提到的建导者，要成为团体的一员，可以更多的介入内容里。

建导是今后领导需要的重要技能。

建导的终极目标，是领导可以不做什么。说开会，下面的人就积极主动的把自己的意见都拿出来，然后就解决了问题。

日本有一个叫合气道。用的是对方的力量，接着空气的流动，去对应。

中国这边比较类似的可能就是太极拳。

 

施重凌总监

分享要点： 为什么建导技术未来会成为非常重要的技术

①   商业  “速度”的竞争，推动组织趋于扁平化。

在速度就是生命线的商业竞争中，组织会更加趋向于扁平化，以更快地应对变化，这是未来一个必然的趋势。

 

②     新生代对“个性化”的需求

从马斯洛的需求理论来讲，对于生长在城市里的大部分新生代员工来说，他们往往没有这么多现实问题的困扰，可以直接进入自我实现的层次。因此管理更加个性化的员工将成为一个巨大的挑战，特别是如何让组织更加使命驱动和让员工更加具有自主性。建导技术将起到非常核心的推动作用，让极具个性的一群新生代能够实现1+1>2的群体智慧。

 

③     赋能

未来对于领导者而言，赋能一定是最重要的能力。而赋能就意味着领导者不能仅仅使用传统的“推动式”管理法，例如命令、指示、直接反馈等，而更多需要“拉动”的能力，比较典型的就是教练式领导力，以及今天我们探讨的领导者的建导式理念和技术，它能让组织的每一个细胞能够把自己的潜能激活，让整个团队high起来。

 

未来企业中人力资源的定位和需要的能力

我所看到的未来趋势，对于人力资源来说，“组织发展能力”将是未来这个群体最稀缺但也是最需要的能力。而组织发展能力的建立，在我看来主要包括两块内容：

1） 观察和系统思考的能力；（不属于今天的讨论范围）

2） 建导能力，这是今天的重点。

 

读完这本书后的重点感悟

 

①     平衡建导中的两条线：内容和流程

很多世界级的咨询公司，通常提供两种Facilitation服务，一种以流程为主，另一种则是流程加内容，内容指跟行业相关的洞见和经验。真正功力深厚的建导，需要同时关注到流程和内容两部分。令人惊喜的是，吉田老师的书不仅关注到了流程的部分，也更多的关注到了“内容”的层面，这是他的书区别于其它类似书籍的地方。

 

②    情景式干预之道

吉田老师提到，建导者要根据对方的情况来调整，而不是着急运用自己的能力。用我自己的语言，叫作“楼层”。不同层级的管理者能够看到的楼层都是不同的，我们需要灵活的移动，找到对方所在的楼层，用对方熟悉的语言来跟TA对话。

建导者应该做的是，是把对方头脑里的内容尽可能的都发掘出来（也就是“拉动”的能力），这样他们就经历了必要的成长过程。当他们全部拿出来了之后，如果有必要，建导者再有目的地给出一些新东西，整合到集体智慧中。

 

③     思考力在建导过程中的重要性

建导的核心是“问对的问题”。而精准的提问，基础就是思考力。

我们不可能掌握几个所谓标准的“好问题”，就可以运用于一切的场合。因此我们需要思考，进入一个新的场景中，可以问几个试探性的问题，然后根据对方的反应来验证，及时调整追问的方向。

同时，建导者需要足够的思考高度、广度和深度，例如高度就包含了总结提炼、框架思考、多角度思考、矛盾统一等能力，这些都是对建导者很高的思考力要求。

 

对话Q&A

施总：

作为新手，没有很多建导经验，这种情况下如何上手、如何更快的来学习这种技术和理念？

吉田：

一般新人有2种模式。1，他没办法控场2，另一种是用强迫引导的问题来让对方按照他的思路来。这是两种极端。首先要体会这两个极端都是不行的。如果不管大家，放任自流是不行的，但是完全的控制，也是没有办法推动的。需要先有这样是不行的意识，再去训练。

这个需要做很多的准备，开会之前，你就要充分考虑，会有哪些出现的论点？有哪些可能的答案会出来？做好充分的准备，再去现场。

多练习就会越来越熟练。
 

施总：

对于新手来说，预先准备非常重要。那么对于另一类人，他们就是有自己的经验，但领导过度，这样类型的人，如何能够改变他们呢？

吉田：

确实有些人认为自己什么都对，这样的人确实是很难改变的。这样的人，需要让他离开自己的组织，去接触自己不熟悉的领域、不熟悉的人。通过接触到不同的想法，意识新想法能帮助到他自己。
 

施总：

也就是说对于这样的案例，需要给他们创造不同的全新环境，让他们接触不同的想法和看法。

 

施总：

对于有经验的老手，如何更好的提升？

吉田：

即便写了这本书的我，也感觉提升是一个无止境的过程。我经常会在回顾时发现，当时这个场景，可能有另一个更好的提问方式。

你要控制好自己的参与度。很多人容易有这样的习惯，我也有这样的问题，当现场特别沉默的时候，我会觉得直接说出答案会更轻松，但是一定要忍住。

 

施总：

作为人力资源从业者，如何更好的提升在公司中业务价值？另外如何促进业务领导更好的用好这种建导能力？

吉田：

HR，跟实际的制造、开发的人员相比，不是从事实际商业的业务。这个是他们的缺点，也是优点。他们不懂现场，有很多话题可能跟现场脱节，但是这样也有优点。因为太熟悉业务的人，可能很难从不同的层级、不同的角度来思考问题。但是HR的人员，因为没有经验，所以会更灵活。

对HR来说，“让对方吃惊”，是一个很好的方式。如果让对方觉得：你居然这么了解我的工作！就会有带动的作用。

 

卢先生（上海电气）：

我在实践过程中遇到这样的问题，被引导的这个人，他其实想要一个直接的答案。过了很久，我并没有看到他的变化，反而会看到他跟我沟通的意愿降低了。这样的问题如何解决？

吉田：

我能感受到你的困惑。为什么要提一堆问题？而不能告诉他答案？你要告诉他，我是出于什么样的目的，要用这样的方式来提问，让大家思考。不告诉他目的，他就会感受到很大的压力。

还有一种情况，你其实有一个答案，如果对方的答案不是你预设的答案，你就认为不对。这种情况下你要改变你的意识，认为对方也可以给出比你更好的答案，另外你也要努力让你自己的答案的可能性更丰富点。

孙女士（太安堂）：

如果领导想到了一个方式，而他们下面的人能够想到的方法可能是不一致的。那么就会遇到两个问题，一方面被引导的会觉得，领导已经有答案了，还让我们讨论。领导的这边也可能会觉得，我花这么长时间来让你们讨论，结果还不是我想要的。这种情况下，我们HR该怎么办？

吉田：

要看是可以避免的，还是无法避免的情况。

因为信息，视野，立场的不同，领导者能够看到的东西和想法，跟下属的同事可以看到的东西，就是不一样的，这是不可避免的差异。我们首先要理解，部下是在什么位置在看问题，要多给他们一些这样的机会，帮助他们去拓展视野。

另一方面，要有意识上的转换。如果我们都是认为自己是正确的，那么他是无法得到超越自己经验的内容的。领导需要有这样的一个意识的转换，作为HR，需要同领导明确他真正的目的和真正好的做法。

施总：

基于我的经验，用我的语言解释下吉田老师的意思。辅佐不同的领导，可能会有各种不同的领导风格以及理念，并非所有的领导都是自然而然拥抱建导背后的理念的，这是一个现实，我们必须接受。，

但从业务角度有一点至关重要，领导者做这件事，他的意图和方向是什么？目的地长什么样的？这个是我们要探究清楚的。另外也要了解老板的开放度有多少？哪些地方是底线不能碰，哪些可以在现场有一些碰撞拓展的？

建导者在设计中，要考虑到如何把这些方向和目标状态，以润物细无声的方式来融入到整个设计里，确保领导合理的商业意图能够得到渗透和贯彻。同时又要让大家感受到，是大家团队共同努力达成的结果，而不是自上而下的强行命令。

另外，正如老师所讲的，很多情况下也少不了需要教育员工，帮助他们提升视野，毕竟有时候看问题的角度很不一样。

最后，共识不代表等同于民主。最民主的方式对组织和业务不一定是最好的。所以建导者需要有自己的判断。根据情景，可能选择民主的方式，也可能要考虑用其它合适的决策方式或规则。

吉田：

推动组织变革的最大的一个障碍，是有些领导不愿意成长。我们也遇到过这样的场景。我们让这些领导参加，会给一个机会，让他们认知到自己到底有多无知。要让他们认识到，这样下去真的不行，他必须要改变。

公司内部有上下级关系，这样的关系中要打破界限是很困难的，这时候，可能需要借助一些外部的、专业的建导者。
 

---

本书预计会在6月正式上市，届时会推送相关信息，请大家多多关注。