大家千万别被开头这些图片吓到了，这可不是新开业的鬼屋，而是上海几家废弃多年的游乐场。

最近国内迎来了主题乐园届的“顶流”——北京环球影城，自9月开园以来就一直是人们津津乐道的话题，黄牛票甚至被炒到5000一张，依旧是一票难求。

主题乐园看似红红火火，但实则却是一个倒闭率非常高的行业。曾有行业报告指出，我国的主题公园在10年间倒闭了80%。

就连北京环球影城的隔壁兄弟，曾靠别出心裁的万圣节活动和哈利波特的魔法世界赢得不少游客青睐的大阪环球影城（USJ），尽管手握一把人气IP，也曾一度濒临关门大吉的险境。

2001年开园的USJ，自开园第一年引爆话题，吸引了过千万的游客之后，入园人数便逐年走低。2004年，也就是开园的第三年，就已经面临实质上的经营破产，2009年被迫退市，入园游客也跌至了史上最低点的750万人。

 

看到这里，或许有读者会说，小编是不是搞错了，前几年的USJ明明还挺火爆的呀？

没错，自2019年起，USJ的入园游客开始逐年回增，到2015年10月更是创下了单月入园游客超过东京迪士尼，达到175万人的记录。

从濒临破产到再创佳绩，这中间都发生了什么呢？

一切都要从2010年，一位“传奇”的首席营销官加入USJ说起了。

2010年，历经多年惨淡经营，濒临倒闭危机的USJ迎来了新的CMO森冈毅。森冈通过一系列的营销策略，成功地把USJ从“电影特供厂”打造成了“拥有世上最棒体验的娱乐精品店”，让濒临破产的USJ实现了奇迹性的“V字”复苏。

枫芸商学院曾有幸专访过这位“传奇CMO”，各位读者不妨就跟着小编一起来看看，他眼中能让企业起死回生的秘诀吧。

让濒死企业复苏的唯一思考方式

森冈曾在自己的著书《让USJ急速复苏的唯一思考方法》中提到过，这所谓“唯一的思考方法”，正是市场营销组合中“基础的基础”——首先观察顾客，明确并深挖顾客需求。

 

9成以上的职场人，把日常的业务都变成了“工作”，却没有意识到这个“工作”本质目的是什么。在一整天的工作中甚至都不会花上一分钟时间去反思——自己真的从顾客视角出发工作了吗？

“需求（needs）”这个词，即使不是从事营销工作的人，在日常生活中也经常会使用。相对而言，“渴望（wants）”这个词却意外地不怎么流行，也常常会有人把它误用成“需求（needs）”。

 

就好比有一个人在沙漠中艰难行走，不断擦汗并且看上去非常痛苦。这个时候，倘若问大家：“这个人的需求是什么？”得到的答案很大概率是“水”。但“水”是他的“渴望（wants）”，而他的“需求（needs）”其实是“滋润干渴的喉咙”。

森冈刚入职时的USJ也是这样。在当时，USJ把将电影世界提供给顾客的服务，以及相应的设施看作是游客们的“渴望（wants）”，但绝大多数员工都没有意识到顾客的“需求（needs）”究竟是什么？

于是，森冈首先从让USJ的员工们认知消费者的需求这一点出发，开始进行改革，让人们意识到顾客的需求是：“在闲暇时间为了转换心情，想要在这个乐园中，去玩、去看、去听来获得乐趣进行游玩”。他揭示了电影在整个娱乐产业中所占的比重不过10%的定量事实，并积极致力于电影之外的娱乐产业。

像这样，在纸面上解释“需求（needs）”和“渴望（wants）”原本的含义是什么，相信大家看完以后都会觉得自己懂了。但是从企业层面来看，将其由上到下进行渗透却不是一件易事。那么森冈是怎样在USJ中实践这一点的呢？

他的答案概括成一个词，那便是——“意识”。但是，“从消费者出发很重要”这句话光靠嘴上再怎么说，员工也很难真正理解。最好的方式，就是让员工自己去体验，发自内心地意识到“这样做就会更好”。因此，森冈努力在USJ创造出了尽可能让员工体验到各种“小成就（small success）”的场景。

在早期让员工体会到这些“小成就”，传达出“这样做就能顺利推进”的信息，让员工去体验成功概率高、风险低的部分。

或许在一开始，员工仅仅是觉得“照着优秀的上司说的去做，事情就能顺利推进”，到下一步，我们就要让员工把这个意识标准化，变成“这样去做就能顺利推进”，再进阶一步，就是“独立思考，按照自己的方法就能顺利推进”了。

比起按照他人的建议去做，凭借自身的意愿做事，往往更能涌现出强大的动力。而想要完成这一连串的流程，就必须得让员工源源不断地获得成功体验。让下属体验“7成成功，3成失败”这样的组合，就能逐步让其树立起自信。

 

这样坚持了1-2年后，“从消费者立场出发行动，就能做得更好”这样的意识，在整个组织中都得到了渗透。

出类拔萃的营销高手，也是深谙“领导力”的变革领导者

 

森冈在USJ所做的“首先让员工积累起小成就”，很容易让人想起组织改革、领导力理论的大家——约翰·科特提出的“组织变革的8阶段流程”。

第1阶段“提高危机意识”：森冈入职USJ时，公司上下都已经是“火烧眉毛”的紧急状态了，所以这第一步USJ可以说是已经自动“通关”了。

第2阶段“建立推进变革的领导团队”：森冈并没有透露当时的USJ是否有专门领导变革的团队，但毫无疑问的是，即便另外存在专职团队，但在业务现场也一定有“具有极大潜力的员工所组成的团队”来进行配合。

第3阶段“构建愿景和战略”：这部分由于篇幅原因在本篇中不做赘述。但可以肯定的是森冈对USJ愿景以及战略的判断标准，虽然没有进行太大的改动，只是沿袭了基础，但也是经过了合理的判断所作出的决定。

第4阶段“广泛沟通变革的愿景”：从这个阶段开始，就是森冈发挥本领的领域了。“一次行动胜过百遍言语”，并且通过不断展示“成功事例”，调动起了公司内大部分员工。

而在第5阶段“整备让员工易于行动的环境”中，针对公司内部的屡次改革，公司内部的守旧派，或者说是不愿既得利益有所损失的阶层，会作出一定程度的“反击”。

针对这些“反击”，森冈就通过上一阶段中提到的，不断向员工提供成功体验，让大部分员工相信“照着森冈说的去做，就会顺利推进”，从而让抵抗势力无话可说。

 

科特提出的这一理论，一直到第6阶段，才算是走到了“积累短期成果”的阶段，也就是森冈所说的“小成就”。森冈最厉害的地方在于，在第3阶段“构建愿景和战略”后，没过多久就很快进入了这个阶段。

关键就在于驱动“具有极大潜力的员工所组成的团队”，迅速在公司内部推广成功体验，让大部分员工亲身去体验，来实现“广泛沟通变革的愿景”，并且借此防范住了“来自对抗势力的反击”。

 

此后，在相当于第7阶段的“巩固战果并进一步推进变革”中，森冈反其道而行，降低了自己的参与度，赋权给员工，让员工们通过实干来认知到“这样做就能顺利推进”，成功转换了员工的意识。

USJ整个公司上下约有800多名员工，森冈通过上述方法只用了短短1-2年，就将这种意识成功地渗透到了全公司的所有层级，完成了科特理论的最后一个阶段“将新行为模式深植于企业文化中”。